飽くなき継続的改善へのモチベーション

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第12回 「飽くなき継続的改善へのモチベーション」株式会社アットストリーム 平山賢二

1、高い目標に挑戦する3つのモチベーション

 改善、改革を貫徹する原動力は何か?改善、改革はマラソンのようなものである。一朝一夕に出来るものではなく、継続的改善を飽きることなく繰り返した企業のみがゴールテープを切ることが出来る。
 高い目標に挑戦するモチベーションには3つの側面があり、マラソンランナーにたとえる事が出来る。

【(図1)マラソンとモチベーション】

(図1)マラソンとモチベーション



(1)走り始めるモチベーション
 マラソンでは42.195kmの長く苦しい戦いが始まる。それでも走り出すモチベーションがある。

(2)走り続けるモチベーション
 30km地点で疲労は極限に達し、諦める心が芽生えるのではないか?それでも走り続けるモチベーションがある。

(3)ゴールイメージ
 ゴールイメージを抱くことで、最後まで走りきる力を与えてくれる。それは個人だけでなくチームも会社などの組織でも同じである。

2、走り始めるモチベーションの5つの条件

高い目標に向かって走り始めるには5つの条件が必要だ。

【(図2)走り出す!“高い目標に挑戦する5つの条件”】

(図2)走り出す!“高い目標に挑戦する5つの条件”

(1)組織にとって意義がある
 会社や組織にとって、その問題の解決が何故必要か?経営者や上司は部下に対して、高い目標に挑戦するだけの組織としての意義があることを説明しきらなければならない。

(2)達成したら認められる
 人が苦しくともやり遂げる為には、問題解決をやり遂げたら、経営者や上司・同僚から認められると感じなければならない。達成したら認められると思えば、人は挑戦を始める。
 高い目標への挑戦の結果、努力して成果をあげた人が、「認められた!」と思えば組織は活性化し好循環のサイクルが回る。

(3)挑戦自体が本人の成長になる
 高い目標に挑戦することによって実力が付き、自己の成長になると思えば人は挑戦を始める。 信頼できる先輩や上司から、「これはあなたの今後の成長に大いに役立つ」と合理的に説明されると多少の不安も吹き飛ばして走り始める。上司は挑戦するテーマの中身を十分に説明しなければならない。

(4)やり方がわかる
 いくら魅力的なテーマでも、やり方がイメージできなければ挑戦しない。具体的な問題解決の進め方やその為に必要な人的リソースの確保、金銭的な投資規模などが見えると挑戦する気になる。
 コンサルタントの活用はまさにこの部分にある。コンサルタントの経験で問題解決の進め方が具体的になり、やり方がわかってくると、「やれそうだ!」「やれる!」となる。

(5)やれそうだと確信できる
 上司の取組み姿勢に部下が一抹の不安を感じるようでは、挑戦する力が減退する。上司と部下が良く話し合って、5つの条件が整っていることを確認する事が重要だ。

 社長や経営幹部が本気で取り組んでいる改善、改革は必ず成功する。それは、走り始める5つの条件が整っているからである。

3、走り続けるモチベーションの5つの条件

 走り続けるモチベーションにも5つの条件が必要だ。

【(図3)諦めない!“走り続ける5つの条件”】

(図3)諦めない!“走り続ける5つの条件”

 改善、改革が長い道のりを必要とする場合、マラソンのように5km毎のラップタイムを刻まなければならない。マラソンランナーは、42.195kmを一気に走っているのではない。それぞれの確認地点で、予定に遅れは無いか、想定外の体調になっていないかなど確認しながら進むのである。

(1)可視化して情報を共有する
 改善、改革は一人で行っているのではないから、どこまで進んで何が出来て何が出来ていないのかを関係者が共有する事が大事だ。社内の掲示板などを駆使して行う情報共有は思っている以上に大事だ。

(2)定期的な報告会で進捗を管理し解決策を開示する
 定期的な会合は必須だ。5km毎のラップタイムを刻むためには5km毎に測定しなければならない。定期的な会合を設定して、「意見よりもデータ」で、具体的な数値で報告する事が大事だ。抽象的な進捗管理ではラップタイムを刻んだことにはならないからである。

(3)結果“で”次の手を打つ
 進捗管理において、出来なかった理由を一所懸命に説明する人が居るが、必要なのは「それで、次はどうする。遅れはいつまでに取り戻すか?」である。結果を明確にして、対策に集中することによって、全体が緊張感を持って次に進む事が出来る。

(4)“未達を結果にしない”先手管理で早めに対策する
 “未達を結果にしない“と言う言葉は大事である。「結果として、未達成です。」と後で言われても意味が無い。課題を早期に共有して、組織として対処方法を決めて対応することが重要だ。

(5)絶対評価より相対評価で継続的改善を進める
 絶対評価ほどいい加減なものは無い。いくら絶対値で目標を達成していても他の部門がより進んでおれば相対評価は下位の順位になる。お互いに競うことによって、より高い成果を達成し続ける事が継続的改善の基本である。

4、明確なゴールイメージを持つ

 ゴールイメージは重要だ。なにをどこまで達成したら終わるのか分からないような活動ではモチベーションは上がらない。達成した時の状況を具体的な数値目標でイメージする事が改善・改革の成功には欠かせない。

 ゴールイメージを明確にする3つの条件を示す。

(1)活動成果と収益貢献実績を数値で評価する
 走り続けた結果、得るものは何であるかが明確でないと、最後まで走りきることは出来ない。マラソンなら、2時間10分10秒という記録と同時に3位という順位が明確である。狙った記録はいくらか、狙った順位は達成できたか。明確なゴールイメージがあるから、残り400mのトラックを全力で走る事が出来る。
 3つの希少資源(稼働率・能率・歩留まり)のそれぞれに具体的な数値を示せば、ゴールイメージが明確になる。

(2)目標管理制度とリンクして、処遇に反映する
 紙上ものづくりスクールで述べている考え方と手法をとりいれると、評価が明確になる。経営計画に直結している3つの希少資源データは収益貢献とリンクしているので、これを目標管理制度に反映させて、個人の評価の一部に組み入れる事が出来る。
 個人の評価を曖昧にしている会社は、優秀な人材を失う。よくやった人には良くやったように評価して、出来るだけ個人の処遇に反映させることによって継続的改善活動は活性化する。

(3)チームへの貢献を評価する
 改善、改革における個人の力や個人の貢献は大きい。しかし、個人だけで出来たわけではない。特にものづくりはアイディアや企画だけではダメで、現場で実際に実行する人が居て初めて改善は実現し、成果をあげる事が出来る。
 また、チームメンバーを育て、チームに貢献することは継続的改善を繰り返すための基礎作りになる。チームへの貢献を高く評価することがゴールイメージを確実なものにする。

 ベスト・ワーストによる改善の手法と考え方はこれらのモチベーションを高める考え方を取り入れている。

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