改善を実行して成果を刈り取ろう

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第11回 「改善を実行して成果を刈り取ろう」株式会社アットストリーム 謝端明

 前回の当スクールでは、経営課題を発見し、解決するという改善手法をもって改善を重ねることによっていつまでにどのレベルを目指すのか、つまりどの程度の改善成果をあげるかという目標設定の手法について説明しました。今回はそうして設定された改善目標に向かって、いかに有効な改善活動を実行し、その成果を刈り取る方法を説明します。

1、改善活動の進捗を可視化する

 有効な改善活動を行い、企業の収益を向上させることが重要です。良いことをしたら良い結果が出ます。良い結果は収益面ではいくらになるのか? 3つの希少資源は原価計算の元になる数字です。従って、収益にいくら貢献するのかを概算であれ何であれ、計算することが出来ます。そもそも課題設定の段階で、その問題の大きさ、効果を計算しているわけだから、実行し成果を上げれば収益に貢献するはずです。

 この成果を確認し改善活動を管理する場として、月次会議(企業の経営会議や部門別の改善活動会議のような場)が有効です。

 図表1(収益刈取り進捗管理表) は課題を実行し、成果を上げた時に、それが収益面でいくらになるかを報告している例です。稼働率の向上テーマのうち組立てラインの稼働率向上は当月単月の目標達成率は12.50% で、累計では僅か9.25% しか収益貢献目標を達成していません。

【(図表1)収益刈取り進捗管理表】

(図表1)収益刈取り進捗管理表



 実際には希少資源の改善と刈り取りには時間遅れがあるため、代用特性で済ます場合があります。不良率が基準より下がった分だけ、使用原材料費が少なくなったとするのです。生産量が多ければ、当月の原材料の消費量は多くなりますが、その分、利益に貢献していることになります。

 図表2G/Y/Rとは何かを図表2に示しています。図表2に示すように、現在が目標達成(G:Green)の場合でも着地見込みが目標未達の場合がありますので、その場合の表示はR(Red)です。

 現在の目標達成状況は見ればわかります。その場合のG/Y/Rは単なる可視化でしかありませんが、着地見込みをG/Y/Rで表示することによって、組織が活性化します。それは、誰がG/Y/Rをつけるかで決まります。

 課長がつける場合でも上司である部長のことを考えます。Rとつければ「Rなら、なぜ早く手を打たないのか?」と責められますし、部長も担当役員の手前、Rは簡単にはつけられません。多くの項目がYやRなら、経営成果は望み薄ということになりますから、社長にとって見れば、「それでは困る!」ということになります。

 このように、G/Y/Rは先の見込みを判断するきっかけを作っています。先手管理で、責任者の参画を促し、本気度を測ることになります。

 G/Y/Rは逃がさない仕組みであると同時に、誰が責任を持っているのかを明確にする仕組みでもあります。

【(図表2)G/Y/R表示と定義】

(図表2)G/Y/R表示と定義

2、改善活動に持続力を持たせる

 「改善の実効を促し、成果を刈り取るためには組織的な仕組みが必要です。「計画5%、実効95%」が重要で、計画倒れの会社では成果はあがりません。

 継続的改善を繰り返し、改善することが企業の体質になっている会社は強いです。継続的改善を体質にするためには、組織の中に継続的改善の仕組みを作り上げる必要があります。

 第9 回で説明したベスト・ワースト法を使って継続的に改善を繰り返す仕組みとして、
●月次の改善サイクルの仕組みを確定することによって、経営幹部の参画を絶対的なものとします。
●G/Y/Rで着地見込みを報告することによって、責任者が自ら判断します。このことによって、責任者が自ら成果をコミットする仕組みを作ります。
●改善会議の活性化の仕組みとして、平均値ではなく、ベストデータとワーストデータを表示し、常に課題を明確にします。
 この3点が重要です。

 また、月次サイクルは月によって月初の稼動日が異なるため、月次で日にちは異なりますが、その基本パターンを作成し、毎月のオペレーションを決めておくことが重要です。年間でスケジュールを確定して徹底しておけばよいのです。

 報告会には幹部の出席が欠かせませんし、幹部が日程を理由にして欠席することが多くなりますと関係者のモチベーションは下がり、改善・改革は形骸化します。しっかりしたデータと判断の提示と関係する経営幹部の参画が必須です。

 G/Y/Rで着地見込みを報告することについては既に述べました。大事なことはG/Y/Rがあることによって、現在ではなく、四半期毎の結果を事前に見込む“判断をする” ということです。最終的には責任者が自ら判断する仕組みになっています。このことによって、責任者が自ら成果をコミットする仕組みを作ることになります。

 図表3(月次報告と進捗管理の仕組み)は月次報告のイメージです。

【(図表3)月次報告と進捗管理の仕組み】

(図表2)月次報告と進捗管理の仕組み

 多くの企業でこの仕組みを制度化したことによって、立てた目標は達成しなければならないという当たり前のことが再認識されました。そして、社員や経営幹部の取組みが真剣になったので、結果的に継続的な改善活動も行えるようになり、改善活動の成果として企業の体質強化および収益向上というかたちで刈り取ることができます。

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