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<<第9回:「ベスト・ワースト法で課題を発見しよう」

<<第11回:「改善を実行して成果を刈り取ろう」

中国全土に配布、日・中両言語併記のバイリンガルスタイル
挑戦する製造業向け情報誌!「EMIDAS China Vol29 2009-AUG」エヌシーネットワークチャイナ別ウィンドウが開きます発行)掲載

第10回 「高い目標に挑戦しよう」株式会社アットストリーム 森本朋敦

 前回の当スクールでは、合計値や平均値という茫漠としたデータを見るのではなく、現実を表している個別具体的なデータをもとに「ベスト・ワースト法」によって課題を発見し、解決するという改善手法について説明しました。
次に考えないといけないことは、そうした改善を重ねることによっていつまでにどのレベルを目指すのか、つまりどの程度の改善成果をあげるかという目標設定です。今回は目標設定の手法について説明します。

1.納得できて勝てる目標設定

 目標設定には大きく分けて二つの考え方があります。
一つは、高い目標を設定して従業員の挑戦を促して競争に勝つという考え方です。この場合は、目標を達成すれば競争力が著しく高まる可能性がありますが、余りにも目標が高すぎて「やれっこない」とか「現場をわかっていないからこんなことが言えるのだ」というように、かえって挑戦意欲を削いでしまう場合があります。ややもすると、目標は達成できないのが当たり前で、「目標のための目標」という企業文化になってしまうリスクもあります。
もう一つの考え方は、控えめに「できる目標」を設定するという考え方です。この場合は目標の納得性はありますが、達成できて当たり前なので、目標達成して競争に負けるということになりかねません。
 「勝てる目標」を設定すれば「できない」と言われ、「できる目標」を設定すれば競争に勝てない、というジレンマに陥りがちなのです。また、低い目標ではたいしたことはやらなくてよいので人材が育たず、高すぎる目標では人材が疲弊してしまいます。  

このように、目標を設定する場合には、

 
【1】「勝てる目標設定」(=戦略性)
 
【2】「できる目標設定」(=納得性)
の二つの要素が必要になるのです。  
まずは「勝てる目標設定」【 図表1の左側 】の考え方を説明します。

   
(1)収益構造展開:自社の損益計算書や製造原価明細書などから収益/コスト構造を分析し、収益向上のためにはどこをどう変化させるかを明確にします。
   
(2)方針管理:収益構造展開をもとに経営活動単位(部門)に目標を割り当てます。製造であれば、在庫削減目標や製造原価低減目標などがこれに当ります。
 
(3)戦略展開図:第8回でも説明した「戦略マップ」にこれを落とし込み、全員が方針の全体像を共有できるようにします。
 
(4)部門展開:部門に割り当てられた目標を達成するための施策を検討し、実行計画に落とし込み、その進捗状況を月次でフォローします。
 
(5)成果の刈取り:各部門の活動結果を「利益改善」という成果で刈り取ります。
 
一方、「できる目標設定」【 図表1の右側 】は現場の実態に根ざしたものでなければなりませんから、次のような手順で設定します。

 
(1)ベスト・ワースト分析:まず前回説明したように、現場の実データをもとに「ベスト・ワースト法」によって課題を設定し、解決策を検討します。
 
(2)上位1/3目標設定法:ベストデータからワーストデータまで順に並べて上位1/3に位置するデータを改善活動の目標値として設定します。この上位1/3に設定することが「できる目標」を「勝てる目標」にするポイントです。
 
(3)収益構造展開:改善目標の効果(コスト削減とそれによる利益向上)を計算します。これと「勝てる目標設定」で設定した目標とを対比し、差がある場合には両者のすり合わせ(上位1/4目標に修正するなど)を行います。
 
(4)方針管理:改善目標とその実行施策(解決策)をリンクさせ、現場の実行計画を最終化します。
 
(5)成果の刈取り:実行施策の実行状況を月次でフォローし、収益成果を獲得します。

【(図表1)できる目標設定で勝てる目標を立てる】

(図表1)できる目標設定で勝てる目標を立てる



2.「上位1/3目標設定法」で目標を設定する

 「上位1/3目標設定法」は先ほど説明したように「できる目標設定」を「勝てる目標設定」にする目標設定手法です。
例えば、図表2のデータを見てください。稼働率を例にとると、実際データは25%から75%の間で大きくばらついており、平均は48.6%です。ところが稼働率の上位1/3に位置しているデータは62.5%ということです。まずはここに改善目標を設定しようというのが「上位1/3目標設定法」です。これは何を意味しているかというと、「今まで3回に1回できていたことを2回に1回できるようにしよう」ということです。「10回に1回」を「2回に1回」と言われるとかなり難しそうですが、「3回に1回は既にできていること」を「2回に1回できるようにしよう」と言われると、それくらいならできそうだと思いませんか。しかしその効果は絶大です。今の例ですと平均稼働率が48.6%から62.5%に向上するということですから、チャージレートは22.4%ダウンします。つまり、稼働率向上効果だけでも製品1個当りの加工費が22.4%削減できるのです。既にできている事実から目標設定することの重要性がお分かりいただけると思います。

【(図表2)上位1/3法で目標を設定 する】

(図表2)上位1/3法で目標を設定 する

3.改善の成果を利益(コスト)とリンクさせる

 このように改善目標を設定すれば、その効果として原価がどれだけ下がるとか、その結果どれだけ利益が上がるとかは容易に「計算」できます。しかし、これはあくまで「計算」であって理論値に過ぎません。現実には、それを「刈り取る」という行為をしなければ達成できないものなのです。

 先ほどの例では、稼働率を48.6%から62.5%に改善すると製品1個当りの加工費が22.4%削減できるという効果が算定されました。しかし、その前提には「改善した稼働率に見合う生産量がある」、つまり受注量が増えるということがあります。製造現場の改善目標は他部門の改善目標とリンクして初めて実際の成果に変わるのです。
 あるいは、能率向上のための改善目標を立てた場合、その効果を刈り取るためには、それに見合う残業時間や人員の削減という実際のアクションが必要になります。能率向上だけでよしとしておくと、能率が上がった分だけ稼働率が下がり、財務的な成果は「全く」でません。
 いかに儲かっている工場であっても、経営者が刈り取りのための行動を取らなければ、改善しても成果が上がらないと皆が考えるようになって、改善活動のモチベーションがなくなり、人材は育たなくなってしまいます。改善目標とそのための施策は、「それを成果に変える行動」があって初めて経営成果となることに十分留意してください。

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