誌上モノづくりスクール/第2回「モノづくりを可視化せよ!」

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第2回 「モノづくりを可視化せよ!」株式会社アットストリーム 謝端明

製造業の世界では、「目で見る管理」が有名である。最近は「現場の見える化管理」が依然として話題になっている。
しかし、これらの活動はあくまでも製造現場を対象とする管理手法で、5Sの延長線上にある管理手法であろう。

今回の講義ではこれらの見える化管理も含めたより上位的な考え方あるいはコンセプトをご紹介したいと思う。

「モノづくり」はオリジナルの日本語で、英語に訳すと”Manufacturing”という言葉しか見当たらない。
しかし、”Manufacturing”は製造業を意味している。ニュアンスはかなり違う。
中国語に訳すと、どうなるだろう?浮かんでこない。

第一回の講義では「モノづくり」を「他社よりも高品質の品物を、安く、早く造る」ことと定義している。
そういう意味で、「モノづくり」とはモノを造るプロセス全体を指していると考えなければならない。
受注活動、生産計画の立案、部品調達、製造活動、品質管理、納期管理、在庫管理、原価管理そしてお客様対応などと言った一連の活動(業務プロセス)を意味していると解釈したい。

上記の概念をご理解していただいた上で「可視化」を追求することは「モノづくりの可視化」と定義したい。

1、モノづくりの現場を可視化してやるべきことを理解する

現場の可視化はどういうことだろうか?

この質問に明確に答えられる現場管理者や工場経営者がいる工場とそうでないのとでは、工場現場の状況が全く違う。
複数の視点があると思うが、私は「見えるモノの可視化」と「見えないモノの可視化」の2点セットで考えている(図1ご参照)。

図1:見えないモノを可視化する

(1)見えるモノの可視化

モノづくりの現場で見えるモノとは機械設備、製品、部材、仕掛品、治工具、人の動き、掲示板、設備等のレイアウト、・・・などであることは皆さんもご理解いただけると思う。
これらの見えるモノを可視化するとは、「必要な時に必要なモノを必要なだけをすぐ見付ける(分かる)」ことである。

可視化する手法としては、冒頭で述べた5S手法や目で見る管理手法など長い間日本の製造業で実践されてきた手法がある。(ここでの説明は割愛させていただく。)
これらの手法を取り入れて、モノづくりの現場に徹底的に導入し、浸透させることによって、モノを探すムダ、歩くムダ、考えるムダ、図面を見るムダと言った典型的なムダが減る。
そして、PDCAをまわし続けて、やり続ける会社は成果を上げている。

(2)見えないモノの可視化

では、見えないモノとはなんだろうか?

見えないモノは所謂マネジメント要素で、工場の運営指標などである。
第一回の講義では「モノづくり戦略展開図」の例示に述べた通り、成型加工工程の原価低減を図るためには、何をするべきか、そして何を狙うかを明確に説明することができないと目標達成ができない。
正確な不良率、稼働率、加工能率のデータがわからなければ戦略展開図も書けないであろう。

私は中国の工場で「稼働率」の宣伝ポスターを現場で掲示しているのをよくみた。 しかし、肝心なデータが取られていない工場も多い。
或いは定義の間違っているデータを取っている工場も多く見かけた。不良率、加工能率のデータも同様である。

ある工場で儲かるようなモノづくりをして、儲からないと言っている。
工程別製品別の稼働率を取ってみたら、30数パーセントから60数パーセントでしかないことが分かった。
そこで、段取替え回数の多さにはじめて気づいた。そして、チョコ停や始業準備や終了準備に多くの時間が費やしていることが分かった。
改善ポイントの発見に繋がったのである。

「意見よりデータ」と我々はよく言うが、上記の例は典型的な事象である。
データが見えるようになったら、目標の可視化が重要となってくる。

「お客様満足度100%」と多くの企業は品質管理の最高目標にしているようである。
しかし、「お客様満足度100%」という目標はモノづくりの現場にとっては、ピンと来ない目標で、スローガンにすぎないのである。

某工程の某製品の良品率は89.2%(かつ前月のワースト時には76.3%で、ベスト時には95.7%である)というようにまず、データの可視化を徹底的に実現した上で、今月の良品率目標は90%にする(かつワースト時には80%以上、ベスト時には96%を達成する)というように実感のできる、あるいは比較のできる可視化された目標にしなければ、現場は付いてこれない!
そして、この目標を現場のリーダーから現場のオペレーターに理解をさせ、末端まで落とし込んでいく。
しかも、なぜ達成できなかったか?なぜ達成できたか?どんな対策をするべきか?誰がいつまでにその対策を実施するか?といった徹底したPDCAをまわしていくことによって、実施しなければ、成果は上がらないのである。

2、業務プロセスの可視化によって全体の生産性向上を目指す

「業務プロセス」と言う表現は部門間のことを想像する人が多い。それは正解である。
しかし、部門間に限らず、部門内にも立派な業務プロセスが存在している。
業務プロセスの可視化によって、チーム間、セクション間、工程間、部門間の連携がよりスムーズに行うことが可能である(図2ご参照)。

後工程が必要とするときに、前工程から必要なモノと必要な量だけを供給できれば、工程間の仕掛が減る。そしてなくなる。
生産計画通りに調達部門が必要な部材を準備できれば、製造現場における欠品がなくなるし、部材在庫も減る。そして、計画通りにモノが作られて出荷する確率が高くなる。

生産部門の負荷状況および生産の進捗に応じて、営業部門が顧客との取引条件を決めてくれたら、納期遅れが減る。そしてなくなる。

生産部門の現場におけるモノづくりの難易度が可視化(表現)でき、かつ迅速に営業部門に伝えていくことが可能なら、取引条件の戦略的な意思決定のインプットとなり、より付加価値の高い取引が成立する可能性が高くなり、そして製品戦略の意思決定にも役に立つ。

以上の例はどこの会社にも当てはまることである。
しかし、残念ながらどこの会社においても、担当者が頭を悩ませていることであろう。

図2:業務プロセス可視化の視点

紙面の関係上、このテーマについて詳細に述べることはできないが、第3回講義「3つの稀少資源を管理せよ!」には、モノづくりにおける業務プロセスの可視化に欠かせない管理手法を説明する。お楽しみにしてください!

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