製造業の現状、勝つ企業はここが違う、「勝てる企業」の条件とは?可視化によるコミュニケーション

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経営と現場のリンクのために経営者は現場を体感すべき

 
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掲載記事紹介

【プラントエンジニア2005年2月号:インタビュー記事】

経営と現場のリンクのために経営者は現場を体感すべき!

「現場が動かない」のではない。動けなくしている仕組みを変えるべきだ!

アットストリームコンサルティング株式会社 代表取締役社長 平山賢二

いったんは持ち直しかけた日本経済だが、年頭の経済予測では、夏以降また下降傾向にあるという意見が一般的だ。
日本の製造業は、どの方向に向うのか。また、企業競争において「勝ち組」と「負け組」を分かつものは何か。
さらに製造現場と企業経営をどう結び付けていくのか。 アットストリームコンサルティングは、一貫して企業の収益構造改革を推し進めてきた。そのノウハウをまとめた新刊『経営の「突破力」現場の「達成力」』によって、同社が提案する企業再生策の3部作が完結した。 そこで、同社の平山賢二氏にその中身を聞いた。

日本の製造業の現状をどう見ていますか?

― 平山 最近、“モノづくりの復活”がいわれていますが、実際は経常利益率3%前後です。
真の意味で、“復活”はしていないと思います。最悪時よりも良いということで、まだまだ一握りの「勝ち組」が、けん引している状態です。
日本企業の強みは、“モノづくり”であることは、間違いありません。弱いのはマネジメント力です。

また、日本の“モノづくり”を考えるうえで、中国は無視できません。
ここで重要なのは、中国という国を、他のアジアの国々と、同じ感覚で見てはいけないということです。

もともと中国には、巨大な産業基盤があったのです。部品・素材から完成品までをつくれる国です。
ただし、設備や技術が古く、経済体制が違っていて、マネジメントがなかっただけです。
ここに外資や、欧米流マネジメントが、ドッと入ってきたわけです。

中国は、まず現場が若い。最新のNCの習得も速いし、「現場力」では、日本を越えているのではないかという 印象を受けます。


勝つ企業はここが違う

こうした現状で、「勝てる企業」の条件とは?

― 平山 日本企業の、中国進出のピークが過ぎて、すでに撤退が始まっています。
ここに、マネジメント力がある企業と、ない企業に線引きされるのです。

海外でのビジネス、異質な世界でのビジネスは、当然リスクが高くなりますから、「予想外のことが起きる」ことに対応できるマネジメント力が必要です。これがないと、事業計画そのものも“甘い”ものになります。
きちんとPDCAを回せるかどうかが、成功と撤退の分かれ目となります。

今後3年間、中国からの撤退も含めて、多くの「負け組」が出てくるでしょう。一部の「勝ち組」と、多くの「負け組」です。

そこの“線引き”を具体的にお願いします。

― 平山 産業分野別でいうより、個別の企業ごとに見ると、ハッキリしてきます。
まず、現場重視の経営者かどうか。現場重視であれば、現実的に課題を解決できます。
たとえば、多品種少量への対応で、「量産をするか、少量生産で勝負するか」の判断をすること。
製品戦略、顧客戦略がしっかりしていないと、何でもいいなりにつくる会社になってしまい、儲けは出ません。
これは、現場の問題を体感できないと判断できません。

次に、データを詳細に見るということです。感覚だけではダメです。
ただし、システムから吐き出される数値は、あくまで“平均値”なので、現場&データの両方を見るということです。

そして、顧客対応です。
「儲けさせてくれない顧客は、顧客ではない」という気概も必要です。
儲けさせてもらうための価格交渉、取引量の交渉すらできなくなります。
「大事なお客さま」かもしれませんが、本当に儲けさせてもらっているかどうかを見極めなければなりません。

これらのために、しっかりとした分析と計画を実施できる経営者か否かが、“線引き”となるでしょう。


可視化によるコミュニケーション

この一年で、3冊の書籍が出版されました。それぞれで訴えたかったことは?

― 平山 『勝つ現場力』は、工場長に焦点を当てました。工場長から始まる改革です。
工場という巨大な資産を任されている重要な仕事なのに、今はかつてほどの力を持っていない。
これが、現場力衰退にもつながっています。

『「ヘドロ在庫」をなくせ!』では、製造業の根本的な問題解決に取り組みました。
生産の善し悪しは在庫でわかる……昔からいわれていることですが、いまだに耳の痛いコトバだと思います。
『現場力』で取り上げた「対立解消図」のもっとも根底にあったものが、ほとんど回転しない不動在庫、すなわち、ヘドロ在庫だったのです。

『経営の「突破力 現場の「達成力」』では、“モノづくり”の収益構造を、徹底して追いかけています。
そこで、現場の改善指標と、どうリンクさせるかという方法論を提示しています。
これまで経営(マネジメント)と、現場(オペレーション)が分断されていましたが、そこにメスを入れた画期的な内容だと 自負しています。

また、経営と現場という縦の分断だけでなく、部門間の分断の問題も扱っています。
“モノづくり”の問題は、部門内部にあるのではなく、本当は、“間”にあるのです。
たとえば、設計と製造の“間”、製造と営業の“間”です。
この問題も、本書では「目標/方策マトリクス」で解決する方法を提供しています。

3冊で提示した手法は、すべて可視化(見える化)できるものとなっています。
3冊で一貫して意識してきたのは、「体系化されている、共有化できるものである」ということです。
すなわち、儲けるために、具体的な目標を決めて、それに向かって組織を動かす力を引き出すことです。
これを実現するのが、3冊すべてに登場した「スコアカード」です。ぜひ一読いただければと思います。

このベースにあるのは、「可視化(みえる化)」によるコミュニケーションなのです。
この仕組みを、経営者がつくれるか、つくれないかで決まります。

今後の展開、新しい提案などをお聞かせください。

― 平山 業務マネジメントとしてのKPI(重要業績評価指標)と、戦略マネジメントとしてのパフォーマンスマネジメントの リンクを考えています。

さらに、本社と工場、中国にある工場のリンクを、さらに「可視化(見える化)」・「具体化」していくことで、 劇的な効果を生む方法を提供することを考えています。



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