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掲載記事紹介

経営幹部が考えるべき営業組織の改革 儲ける営業組織への変革 KPIマネジメント

寄稿先:
営業専門ビジネス誌 [ダイヤモンド・ビジョナリー2009年7月号別ウィンドウが開きます](5月25日発売号)
発行・販売元:
株式会社ダイヤモンド社別ウィンドウが開きます
著者:
アットストリーム プリンシパル 加納由紀子 / ディレクター 大工舎宏

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U.営業改革の実行段階において

営業改革を現場へ浸透させるために必要な「双方向性」

営業改革の方向性や目標はある程度明確になっているにもかかわらず、営業現場になかなか浸透しないというケースが見られます。
その原因はケースによりさまざまだと思いますが、私は、よく見られる原因の一つとして、経営と営業現場との双方向的なやりとりが不足している点があると考えています。
営業戦略や各営業組織の目標は通常トップダウン的に提示されるケースが多いでしょう。
トップダウン的な提示の仕方が問題であるとは考えていません。
戦略や方針を策定することや目標を設定することは少なからずトップダウン的な要素は必要でしょう。

一方で、各営業現場には各営業現場の固有の事情・状況があります。
また、営業方針にのっとって営業活動を行なうのは、営業マネジャーや営業パーソンをはじめとする「人」です。

したがって、戦略・目標が一方的に提示されているだけであったり、現場の事情がまったく理解・配慮されていない状況では、営業マネジャー・営業パーソンが戦略・方針を腹に落としきって推進できるかというと、必ずしもそうではない面があると考えます。 そこに「双方向的なやりとり」の必要性があると考えます。

【図4】を参照ください。

【図4】営業改革のシナリオの組織的共有の推進プロセス(例)

【図4】営業改革のシナリオの組織的共有の推進プロセス(例)

営業現場を巻き込みながら営業改革のシナリオを組織的に共有・浸透させていくプロセスの一例を示しています。
図にあるような「キャッチボール」(双方向的なやりとり)を経営と営業現場が行なっていくことで、営業現場にとっての改革シナリオに対する「腹落ち感」を高めていきます。

一方で、経営側から見た場合には、改革の方向性や現場に対応してほしいことを明確にしていっていることになります。 先に述べた営業改革の振り返り活動も営業改革の「実行段階」における双方向的なやりとりの一つです。

実行段階と同じように、営業改革の「計画段階」においても双方向的なやりとりが必要かつ重要です。
本部・企画部門で一方的に改革案を作成・提示するのではなく、改革仮説を提示し、現場の意見や個別事情も反映させながら改革仮説と目標の具体化を進めていく形が想定されます。

それにより、これから取り組む改革シナリオを、経営・現場双方発のシナリオにしていくことができれば、実行・定着フェーズの着手が比較的スムーズに進むはずです。

また、各営業組織の営業マネジャーとの関係でいえば、これらの双方向的なやりとりを通じて、各営業マネジャーがどのようなやり方で各営業組織をマネジメントしているかを把握することができ、営業マネジャーの育成・強化につなげていくことができます。

まとめ

本稿の内容を踏まえて、経営者ないし営業組織を管掌されている経営幹部の皆さまが、営業組織の改革を進められる際には以下の事項を確認していただければと思います。

成果をあげるために重要な活動をプロセス指標として設定し、共通言語にしているか

振り返りの活動が営業のマネジメントサイクルに組み込まれているか

振り返り活動の結果を現場へのフィードバック、経営へのフィードバックに活かしているか

改革シナリオの組織的共有のために、経営と営業現場との双方向的なやりとりがデザインされているか

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