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掲載記事紹介

経営幹部が考えるべき営業組織の改革 儲ける営業組織への変革 KPIマネジメント

寄稿先:
営業専門ビジネス誌 [ダイヤモンド・ビジョナリー2009年7月号別ウィンドウが開きます](5月25日発売号)
発行・販売元:
株式会社ダイヤモンド社別ウィンドウが開きます
著者:
アットストリーム プリンシパル 加納由紀子 / ディレクター 大工舎宏

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U.営業改革の実行段階において

経営幹部は営業マネジャーにどのような働きかけをするべきか

特に、営業のマネジメントサイクルにおける「振り返り・フォローアップ」活動のあり方に着目し、経営幹部が各営業組織の営業マネジャーに対してどのような働きかけを行なっていくべきかを中心に記述します。

営業部、営業チーム、支店、営業所といった現場の営業組織に対して、営業マネジメントの一環として営業成果や活動状況の確認・トレースの会議は多くの会社で行なわれていると思います。しかし、その会議の内容が、売上/受注高や粗利益といった、いわゆる「目標指標」のみを追いかけるような内容になっているとすれば、残念ながら不十分といわざるを得ません。

例えば、前半で述べたプロセス指標を含めて、現場の営業活動状況の把握と改善を行なっていく必要があります。また、「営業の世界に100%の方程式はない」と述べた通り、日々の営業マネジメントの中で、「仮説→検証→仮説の見直し→さらなる検証」を繰り返していく必要もあります。
活動状況の把握や仮説・検証サイクルを通じて認識した事項を踏まえて、営業マネジメントの諸活動を見直していく必要もあります。

ここではこれらの一連の活動を営業マネジメントにおける「振り返り・フォローアップ活動」(以下、振り返り活動)と呼ぶことにします。そして、営業成果を継続的に向上させ、営業改革を営業現場にまで浸透・定着させていくための振り返り活動はどうあるべきかについての実践的なポイントを以下の2つの側面から整理していきます。

1.なにを振り返るべきか
2.振り返りの結果をどう活かすか

 
プロセス指標を振り返っているか?

1番目の「なにを振り返るべきか」については、プロセス指標に着目して振り返っているか、という点が重要なポイントになります。

前半でも述べた通り、プロセス指標は成果につながる重要活動や重要成功要因から設定されています。 つまりプロセスKPIは成果を上げるために「やるべきこと」です。
したがって、振り返り活動においても「やるべきこと」ができているかどうか、できていないのならなぜか、ということを当然確認していく必要があります。
また、プロセス指標が仮説段階のものである場合には、その仮説が適切なものであったかどうかという検証も行なわないといけません。

もう少し具体的に見ていきましょう。

(1)やるべきことができているか

【図2】を参照ください

【図2】やるべきこと(プロセス指標)を明確にし、フォローアップする

【図2】やるべきこと(プロセス指標)を明確にし、フォローアップする

各営業組織においては達成すべき財務的な目標(売上高・利益率など)をブレイクダウンし、目標達成の重要成功要因を検討することから強化すべき活動や営業現場の改善項目が設定されていると思います。したがって、まずは主に短期的な目標を達成するために実行するべきことに取り組めているかどうかを確認する必要があります。

一方、各営業組織における重要活動は短期的な目標達成に直接的に結び付くものばかりではありません。 例えば、現場での人材育成(OJTなど)や、営業ノウハウ・ナレッジの共有に関する活動が重要活動として認識されているケースもあるでしょう。営業管理のあり方を見直していっているような状況においては、営業マネジャーによる日常のPDCAがどのように行なわれているかが課題になっている場合もあるでしょう。

振り返り活動においては、これらの中長期的な効果を狙った重要活動や改善テーマに対しても各営業組織がしっかりと取り組めているかどうかを確認していく必要があります。
中長期的な営業組織の強化と継続的な業績向上のための体制づくりの視点からは、むしろ経営幹部は中長期的な視点からの重要活動への取組状況のほうに重点的に目を向けるべきかもしれません。
短期の目標達成ももちろん重要ですが、短期にばかり目を向けていると、中長期的な基盤づくりがおろそかになってしまう可能性があります。
そのあたりのバランスは経営環境と組織の状態を見ながら経営幹部として注意を払っていくべきことの一つです。

(2)やるべきことができていない

理由はなにかやるべきことの確認を行なう中で、やるべきことに取り組めていない場合の理由を把握していくことが重要です。
営業現場の人的リソースが十分ではないことが原因の場合もあるでしょう。営業マネジャーのマネジメントスタイルに課題がある場合もあります。もしくは、会社として設定している営業方針が営業組織の営業環境においては適合していないケースもあるかもしれません。
いずれにせよ、本来やるべきこととして設定されていることに取り組めていないということは課題や改善機会を検討するきっかけになりますので、その原因を把握していくことは重要です。

(3)成果は上がっているか

やるべきことに取り組めているかどうかと併せて、「成果は上がっているか」を確認していきます。これは結果のみを追いかけるということではなく、結果と結果を生み出すプロセスの関係を検証していくという視点から行なっていきます。プロセス指標など、計画段階で重要な活動であると設定したことの妥当性を検証するのはやはり「結果」です。
結果とプロセスを意見や感覚で討議するのではなく、できるだけ客観的な指標やデータで振り返っていくことが重要です。
やるべきことを実行したけれども結果が伴っていない場合は、プロセス指標や重要活動についての仮説を見直すことを経営幹部として指示する必要があります。

他方、狙った通りの結果が出ている場合は、その成功例を会社全体にどう展開していくかを考えていくことが経営幹部の役割になります。

 
振り返りの結果の活用 「現場へのフィードバック」と「経営へのフィードバック」

2番目の「振り返りの結果をどう活かすか」については、現場へのフィードバックと経営へのフィードバックの両面から活用していくことがポイントです。

【図3】を参照ください。

【図3】フォローアップの視点とフィードバック

【図3】フォローアップの視点とフィードバック

「現場へのフィードバック」では振り返り活動で把握した状況を踏まえて、経営ないしは営業本部などの企画部門の立場から主に各営業組織の営業マネジャーへのアドバイスや指示を考えていきます。

即対応すべき事項もあるでしょうし、中期的に実現すべき事項として次期計画策定時に施策として強化すべき事項もあると思います。

ここでは、現場や経営に必要ないくつかのフィードバックの視点から、取り組むべき事項を確認していきましょう。

(1)ターゲット市場の変更・修正

売上・利益がなかなか上がらない場合、現在対象としている市場そのものに課題がある場合があります。
営業マネジャー自身の守備範囲において、市場動向・同業他社の戦略・チャンスがある市場など、営業現場で把握できていないような情報に基づくアドバイスを与えることでより効果的に売上・利益が上がるターゲット市場に重点を切り替える取り組みが必要とされるケースもあると思います。この場合は、現場個別の事情として、即対応するように営業マネジャーが現場にフィードバック、実践を促します。

一方、個々の営業マネジャーの守備範囲を越えて、会社全体としてターゲット市場の修正、各拠点を市場規模に基づき再調整する=拠点政策の再編の必要がある場合は、経営レベルでの検討事項として、次期計画策定上のポイントとして、抜本的な検討を行なった上で組織改編までを伴う指示を与えることになるでしょう。

(2)組織的な偏りの是正

また、各営業組織固有の事情についての共有と対応策の検討を振り返り活動の中で行なうことも重要です。

多拠点展開を行なっていて、営業組織の数が多い場合には、どうしても営業戦略・方針はトップダウン的になり、各営業組織の状況を踏まえるのが難しい場合が多いと思われます。
現場の営業マネジャーからすると、与えられた目標に対しての人的リソースの不足や、競合などの市場環境を踏まえた場合の目標の難易度の高さなどに不満をもっているケースもあるでしょう。
不満を受け入れるということではなく、現実の状況を踏まえて適切な目標設定や資源配分を進めていくことは経営として対処していくべきことです。

以上のようなフィードバックや現場との状況共有を行なうことで、振り返り活動が一方的な管理強化の活動でないものにしていくことが重要なのです。

(3)他部門との連携

また、営業部門以外の部門との連携課題を明確にしていくことが必要なケースもあります。 

例えば、振り返り活動を通じて各営業組織から、自社の製品やサービスに対しての顧客からの評価や競合との比較を収集することにより、それらの声を製品の開発部門やサービス部門と共有し、部門間の連携テーマとして推進していくことは経営幹部の重要な役割の一つです。

営業現場が認識している実状を踏まえて部門間連携の検討を進めることで営業現場と経営ないしは開発・製造・サービスなどの他部門との間の心理的な距離を縮めることにつながります。
心理的な距離を縮めておくことは、逆に他部門や経営からの要請で営業部門に新たな方針を提示したり、新たな改善活動を指示する場合の浸透スピードの向上にもつながります。

(4)スキル不足への対応

経営幹部のフィードバックでは、各営業組織において共通的に課題となっている事項を抽出することも必要です。
全社方針で掲げられている提案営業の強化に取り組めていない・成果が上がっていないであったり、現場の営業パーソンの離職率が高く人材が根付かない、結果として営業体制・スキルの強化が進まないなどです。

共通の課題となっているということは経営としては、営業現場にはなにかしらのボトルネック要因があると考えるべきであり、各営業組織に任せていてもおそらく解決しないであろうと考えるべきです。そこで、教育研修の内容、営業の組織体制、人材採用の方針、さらには営業戦略そのものなどを見直しにつなげていくのです。
現場の実状を踏まえて経営レベルでの検討を開始することがポイントです。営業方針や体制・仕組みの見直しに対しての現場の納得感を高めることにもつながります。

(5)成果の共有

他の営業組織において成果が上がっている営業手法や取り組みなどを共有していくことも必要でしょう。成功例を社内で横展開し効率性を高めていくという視点からも、そして、営業マネジャーや営業パーソンに刺激を与えるという意味でも定期的に行なうべきであると考えます。

最後に、営業改革を現場に浸透・定着させていく上で必要な、経営と営業現場との双方向的なやりとりについて触れたいと思います。

>> 営業改革を現場へ浸透させるために必要な「双方向性」と“まとめ”

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